В канун двадцатилетия осуществления коллективом донских банкиров первой операции по спасению сбережений граждан в городе Гуково в 1994 году научный сотрудник Южного федерального университета, кандидат экономических наук Анна Оганесян, магистрант ЮФУ Дарья Кривошеева-Медянцева, бакалавр Артем Маскаев взяли интервью у тех граждан, которые располагают информацией об исследуемых учеными событиях.
В интервью приняли участие: бывший генеральный директор ОАО "Гуковуголь" Константин Лазченко, директор по экономике ОАО "Гуковуголь" Валентина Харченко и экс-мэр г. Гуково Виктор Шубин, экс-председатель правления "Донского народного банка" Людмила Клочко, бывший заместитель председателя правления банка Алексей Бобкин, Ольга Черноус, бывший начальник отдела денежных вкладов Ольга Ющенко, Оксана Чадаева, клиент банка Светлана Кабанова, писатель Евгений Гаркушев и Борис Гончаров.
Экономическая история 1990-х годов ценна тем, что может служить источником опыта функционирования организаций, отражающего разнообразные схемы адаптации людей в условиях институциональной трансформации.
Коллектив донских банкиров под руководством Леонида Шафирова и Людмилы Клочко за весь период своего существования четырежды (в 1994, в 1997, в 1998, в 2007 - 2008 гг.) принимал экстраординарные меры и фактически спасал сбережения сотен тысяч жителей Дона. Пример регионального "Донского народного банка" демонстрирует, как в условиях фундаментальной неопределённости, действия команды, направленные не на достижение собственных узких интересов и основанные на необходимости отстаивания интересов местного общества (основными вкладчиками являлись шахтерские семьи), положительно сказываются на деловой репутации организации, способствуя формированию доверия к её коллективу.
Созданный в 1993 году филиал московского "Геолбанка" был ориентирован на соблюдение экономических интересов рабочих шахтерских предприятий, обеспечивал кредитование и расчетно-кассовое обслуживание, а также реализацию зарплатного проекта "Гуковугля". Уже после 1998 года коллектив сотрудников провинциального филиала "Геолбанка", под брендом "Донского народного банка", создал фактически главный банк малых населенных пунктов Ростовской области. Но в начале девяностых, в специфических социально-экономических условиях монопромышленного города, такая банковская структура, по словам интервьюируемых, стала фактически кассой взаимопомощи. Она позволяла в сложные периоды кредитовать и решать финансовые трудности тех предприятий, которым другие банки отказывали.
Быстрое реагирование руководства банка на кризисные ситуации, способствовало спасению средств клиентов "Геолбанка" в 1994 и филиала "Ростовсоцбанка" в 1997 годах. Что было во многом обусловлено ответственностью всех членов команды перед жителями родного города. И в 1994, и в 1997 годах банковские служащие пошли на несогласованные с руководством головных контор "Геолбанка" и "Ростовсоцбанка" самоликвидации филиалов банков, в которых работали. Что, конечно, являлось огромным риском для каждого из них. В 1994 году руководители филиала "Геолбанка", действуя на грани закона, за одну ночь перевели из "Геолбанка" в "Ростовсоцбанк" более 5000 счетов клиентов, чем спасли их от банкротства. В 1997 году, приглашая 27 тыс. вкладчиков и клиентов экстренно забрать вверенные филиалу "Ростовсоцбанка" сбережения, руководители филиала не могли прогнозировать в полной мере последствия, в том числе достаточность ликвидных активов, необходимых для расчетов с клиентами во время самоликвидации руководимого ими филиала, а также условия личной безопасности, перспективы последующего трудоустройства.
Одним из наиболее важных мотивов для принятия ими решений о фактической самоликвидации филиалов банков в 1994 и в 1997 годах было стремление "сохранить лицо", не утратить доверие простых людей - земляков, отдавших свои сбережения.
Интересны для исследователей и решения владельцев и руководства "Геолбанка" и "Ростовсоцбака", принятые ими в ответ на самоликвидацию филиалов в Гуково. Руководство московского "Геолбанка", занятое в 1994 году решением проблем с неплатежеспособностью, приведшей в последующем к банкротству "Геолбанка", фактически не отреагировало на "самоуправство" филиала и не заметило его перехода к " Ростовсоцбанку".
Основной владелец "Ростовсоцбанка" Иван Саввиди и руководство банка в 1997 году сначала безуспешно пытались физически изъять из кассы филиала средства для расчетов с клиентами в более крупном и политически важном для них Ростове-на-Дону. Но поняв, что на защиту интересов клиентов гуковского филиала встали крупные клиенты, местная администрация, суд, они отступили. Через неделю после самоликвидации филиала, областная власть (Владимир Чуб и Виктор Анпилогов), начальник главка Центробанка Виктор Баско и Иван Саввиди поручили бывшим сотрудникам гуковского филиала под руководством Леонида Шафирова реализовать антикризисную программу в "Ростовсоцбанке" в целом.
В течение последующих нескольких месяцев 98 года, тяжелого для всей экономической системы страны, члены команды будущего "Донского народного банка" грамотно реализовали план антикризисного управления. Эти меры позволили вернуть в полном объеме вклады всем вкладчиками "Ростовсоцбанка" в Ростове-на-Дону, Таганроге, Шахтах и Донецке. Кроме того, сотрудники предотвратили возможные конфликты даже с крупными юридическими лицами – владельцами счетов в "Ростовсоцбанке". Учитывая, что системы страхования вкладов еще не существовало, а единственным, по-настоящему действенным способом урегулирования конфликтов, взыскания просроченных долгов было личное общение руководства и сотрудников с клиентами. Так, в 1997 -1998 гг. коллектив сумел обеспечить возврат вкладов более чем 150 тысячам вкладчиков, в том числе более 25 тысячам гуковчан. Основные финансовые потери понесли акционеры "Ростовсоцбанка" и сотрудники гуковского филиала банка.
Успех антикризисных мероприятий как в 94-м, схемы, реализация которой, в условиях нынешней правоприменительной практики, вряд ли оказалась бы возможной, так и в 97–98-м годах привел к осознанию необходимости формирования с нуля новой самостоятельной структуры – "Донского народного банка". Заработанная репутация позволила вернуть прежних клиентов, привлечь новых, а приобретённый опыт работы в глубинке послужил основой для разработки модели регионального розничного банка.
Феномен коллектива "Донского народного банка" – в его истории, которая подтвердила, что кризис может стать источником новых возможностей, в том числе основанных на репутации и приобретенном доверии. Он может открывать заранее никем не планировавшиеся перспективы развития организации. В случае с ДНБ, реальной базой для его создания в 1999 году стали не собственные средства учредителей, не административные рычаги, не переведенные из ликвидированных банков активы, а заработанное доверие большого количества простых людей, аутентичное лидерство руководителей команды. А основой успешного функционирования организации могут стать сотрудничество, доверие и моральные ценности руководства, разделяемые коллективом организации – коллективом, сумевшим оправдать доверие вкладчиков именно в те дни, когда множество других банков с этой задачей не справились.
Впоследствии инвестиции в доверие к руководству и персоналу банка, в обучение сотрудников, повышение финансовой грамотности клиентов, в сочетании с умелым подходом к использованию специфики местного социального капитала, опирающимся на взаимодействие с местными сообществами и местной администрацией, сыграли в развитии банка ключевую роль. Построенная за последующие годы региональная розничная сеть была ориентирована на потребности клиентов, в русле прежней традиции "кассы взаимопомощи". А клиентоориентированность сама по себе стала стандартом "Донского народного банка".
При этом возможность принятия индивидуальных решений, гибкость при разработке и внедрении инновационных услуг, среди которых новые виды депозитных продуктов, в том числе с хеджированием валютных рисков, первые в области ипотечные сделки и овердрафты, специальные предложения для самозанятых граждан, семейное бюджетирование, бесплатное расчётно-кассовое обслуживание, первое в регионе кредитование на развитие личных подсобных хозяйств, на газификацию, не только отвечали запросам клиентов, но и служили мощным мотивационным фактором для команды банка, ориентированной на то, что главное – быть финансистами, нужными и полезными клиентам, относящимся к разным социальным группам.
С расширением банковской сети специфические черты кредитная политика начала тормозить дальнейшее интенсивное развитие. Это препятствовало сохранению высоких темпов роста и привело к необходимости поиска стратегического решения – привлечения внешнего инвестора. В 2007 году произошло присоединение "Донского народного банка" к международной Группе ОТП. Завершение интеграционного периода, длившегося более полутора лет и символизировавшего смену прежнего формата микроориентированной организации, привело к окончательному слиянию структур. "Донской народный банк" прекратил существование, однако прежний коллектив и сегодня работает в различных отделениях "ОТП банка", в других банках региона и страны.
Сегодня, ретроспективно, произошедшая трансформация воспринимается участниками описанных событий скорее в контексте дискуссии о приоритете клиентоориентированности банковской политики, роли моральных ценностей при принятии управленческих решений, в построении доверительных отношений с вкладчиками и заемшиками, социальной ответственности банков.
К сожалению, руководители, а также сотрудники современных крупных банков, как правило, не ассоциируют эти характеристики с доминирующими тенденциями кредитной политики. Банк воспринимается как коммерческое предприятие, цель которого – рентабельность операций и предлагаемых продуктов. Они упускают обстоятельство, что банк как кредитная организация – это не просто бизнес, а бизнес, изначально построенный на доверии вкладчиков к коллективу, но и на оценке степени доверия сотрудников к потенциальному заемщику. И в сравнении с каким-то иным бизнесом, банковский бизнес предполагает большую степень социальной ответственности.
Многое сегодня зависит от того, как общество будет отвечать на вопросы: нужны ли земские, региональные и муниципальные банки, пусть и с ограниченными лицензиями? Или будущее только за системообразующими банками? Какие банки важнее для финансовой стабильности, а какие для устойчивого социально-экономического развития территорий? Банк – это бизнес, делающий деньги на людях, или бизнес социально ориентированный? Кредитная политика банка – это способ получения прибыли, или способ улучшения благосостояния, как клиента, так и банка? Допустимость индивидуальных решений в сложной ситуации – это излишество или необходимость? Доверие – это неотъемлемая составляющая деловой репутации банка или просчитываемая в рамках скоринговых моделей математическая переменная? Процесс кредитования населения требует от кредитного специалиста навыков психолога-аналитика при взаимодействии с заемщиком, или построен исключительно на эффективности технологии продажи кредитного продукта?
Такие вопросы ставит перед нами время. И это – повод задуматься и исследовать опыт тех организаций, для которых преодоление кризисной ситуации означает не уход от проблем, а разработку конструктивных мер разрешения трудностей, честность во взаимоотношениях с клиентами, стремление развиваться и преданность делу.
В интервью приняли участие: бывший генеральный директор ОАО "Гуковуголь" Константин Лазченко, директор по экономике ОАО "Гуковуголь" Валентина Харченко и экс-мэр г. Гуково Виктор Шубин, экс-председатель правления "Донского народного банка" Людмила Клочко, бывший заместитель председателя правления банка Алексей Бобкин, Ольга Черноус, бывший начальник отдела денежных вкладов Ольга Ющенко, Оксана Чадаева, клиент банка Светлана Кабанова, писатель Евгений Гаркушев и Борис Гончаров.
Экономическая история 1990-х годов ценна тем, что может служить источником опыта функционирования организаций, отражающего разнообразные схемы адаптации людей в условиях институциональной трансформации.
Коллектив донских банкиров под руководством Леонида Шафирова и Людмилы Клочко за весь период своего существования четырежды (в 1994, в 1997, в 1998, в 2007 - 2008 гг.) принимал экстраординарные меры и фактически спасал сбережения сотен тысяч жителей Дона. Пример регионального "Донского народного банка" демонстрирует, как в условиях фундаментальной неопределённости, действия команды, направленные не на достижение собственных узких интересов и основанные на необходимости отстаивания интересов местного общества (основными вкладчиками являлись шахтерские семьи), положительно сказываются на деловой репутации организации, способствуя формированию доверия к её коллективу.
Созданный в 1993 году филиал московского "Геолбанка" был ориентирован на соблюдение экономических интересов рабочих шахтерских предприятий, обеспечивал кредитование и расчетно-кассовое обслуживание, а также реализацию зарплатного проекта "Гуковугля". Уже после 1998 года коллектив сотрудников провинциального филиала "Геолбанка", под брендом "Донского народного банка", создал фактически главный банк малых населенных пунктов Ростовской области. Но в начале девяностых, в специфических социально-экономических условиях монопромышленного города, такая банковская структура, по словам интервьюируемых, стала фактически кассой взаимопомощи. Она позволяла в сложные периоды кредитовать и решать финансовые трудности тех предприятий, которым другие банки отказывали.
Быстрое реагирование руководства банка на кризисные ситуации, способствовало спасению средств клиентов "Геолбанка" в 1994 и филиала "Ростовсоцбанка" в 1997 годах. Что было во многом обусловлено ответственностью всех членов команды перед жителями родного города. И в 1994, и в 1997 годах банковские служащие пошли на несогласованные с руководством головных контор "Геолбанка" и "Ростовсоцбанка" самоликвидации филиалов банков, в которых работали. Что, конечно, являлось огромным риском для каждого из них. В 1994 году руководители филиала "Геолбанка", действуя на грани закона, за одну ночь перевели из "Геолбанка" в "Ростовсоцбанк" более 5000 счетов клиентов, чем спасли их от банкротства. В 1997 году, приглашая 27 тыс. вкладчиков и клиентов экстренно забрать вверенные филиалу "Ростовсоцбанка" сбережения, руководители филиала не могли прогнозировать в полной мере последствия, в том числе достаточность ликвидных активов, необходимых для расчетов с клиентами во время самоликвидации руководимого ими филиала, а также условия личной безопасности, перспективы последующего трудоустройства.
Одним из наиболее важных мотивов для принятия ими решений о фактической самоликвидации филиалов банков в 1994 и в 1997 годах было стремление "сохранить лицо", не утратить доверие простых людей - земляков, отдавших свои сбережения.
Интересны для исследователей и решения владельцев и руководства "Геолбанка" и "Ростовсоцбака", принятые ими в ответ на самоликвидацию филиалов в Гуково. Руководство московского "Геолбанка", занятое в 1994 году решением проблем с неплатежеспособностью, приведшей в последующем к банкротству "Геолбанка", фактически не отреагировало на "самоуправство" филиала и не заметило его перехода к " Ростовсоцбанку".
Основной владелец "Ростовсоцбанка" Иван Саввиди и руководство банка в 1997 году сначала безуспешно пытались физически изъять из кассы филиала средства для расчетов с клиентами в более крупном и политически важном для них Ростове-на-Дону. Но поняв, что на защиту интересов клиентов гуковского филиала встали крупные клиенты, местная администрация, суд, они отступили. Через неделю после самоликвидации филиала, областная власть (Владимир Чуб и Виктор Анпилогов), начальник главка Центробанка Виктор Баско и Иван Саввиди поручили бывшим сотрудникам гуковского филиала под руководством Леонида Шафирова реализовать антикризисную программу в "Ростовсоцбанке" в целом.
В течение последующих нескольких месяцев 98 года, тяжелого для всей экономической системы страны, члены команды будущего "Донского народного банка" грамотно реализовали план антикризисного управления. Эти меры позволили вернуть в полном объеме вклады всем вкладчиками "Ростовсоцбанка" в Ростове-на-Дону, Таганроге, Шахтах и Донецке. Кроме того, сотрудники предотвратили возможные конфликты даже с крупными юридическими лицами – владельцами счетов в "Ростовсоцбанке". Учитывая, что системы страхования вкладов еще не существовало, а единственным, по-настоящему действенным способом урегулирования конфликтов, взыскания просроченных долгов было личное общение руководства и сотрудников с клиентами. Так, в 1997 -1998 гг. коллектив сумел обеспечить возврат вкладов более чем 150 тысячам вкладчиков, в том числе более 25 тысячам гуковчан. Основные финансовые потери понесли акционеры "Ростовсоцбанка" и сотрудники гуковского филиала банка.
Успех антикризисных мероприятий как в 94-м, схемы, реализация которой, в условиях нынешней правоприменительной практики, вряд ли оказалась бы возможной, так и в 97–98-м годах привел к осознанию необходимости формирования с нуля новой самостоятельной структуры – "Донского народного банка". Заработанная репутация позволила вернуть прежних клиентов, привлечь новых, а приобретённый опыт работы в глубинке послужил основой для разработки модели регионального розничного банка.
Феномен коллектива "Донского народного банка" – в его истории, которая подтвердила, что кризис может стать источником новых возможностей, в том числе основанных на репутации и приобретенном доверии. Он может открывать заранее никем не планировавшиеся перспективы развития организации. В случае с ДНБ, реальной базой для его создания в 1999 году стали не собственные средства учредителей, не административные рычаги, не переведенные из ликвидированных банков активы, а заработанное доверие большого количества простых людей, аутентичное лидерство руководителей команды. А основой успешного функционирования организации могут стать сотрудничество, доверие и моральные ценности руководства, разделяемые коллективом организации – коллективом, сумевшим оправдать доверие вкладчиков именно в те дни, когда множество других банков с этой задачей не справились.
Впоследствии инвестиции в доверие к руководству и персоналу банка, в обучение сотрудников, повышение финансовой грамотности клиентов, в сочетании с умелым подходом к использованию специфики местного социального капитала, опирающимся на взаимодействие с местными сообществами и местной администрацией, сыграли в развитии банка ключевую роль. Построенная за последующие годы региональная розничная сеть была ориентирована на потребности клиентов, в русле прежней традиции "кассы взаимопомощи". А клиентоориентированность сама по себе стала стандартом "Донского народного банка".
При этом возможность принятия индивидуальных решений, гибкость при разработке и внедрении инновационных услуг, среди которых новые виды депозитных продуктов, в том числе с хеджированием валютных рисков, первые в области ипотечные сделки и овердрафты, специальные предложения для самозанятых граждан, семейное бюджетирование, бесплатное расчётно-кассовое обслуживание, первое в регионе кредитование на развитие личных подсобных хозяйств, на газификацию, не только отвечали запросам клиентов, но и служили мощным мотивационным фактором для команды банка, ориентированной на то, что главное – быть финансистами, нужными и полезными клиентам, относящимся к разным социальным группам.
С расширением банковской сети специфические черты кредитная политика начала тормозить дальнейшее интенсивное развитие. Это препятствовало сохранению высоких темпов роста и привело к необходимости поиска стратегического решения – привлечения внешнего инвестора. В 2007 году произошло присоединение "Донского народного банка" к международной Группе ОТП. Завершение интеграционного периода, длившегося более полутора лет и символизировавшего смену прежнего формата микроориентированной организации, привело к окончательному слиянию структур. "Донской народный банк" прекратил существование, однако прежний коллектив и сегодня работает в различных отделениях "ОТП банка", в других банках региона и страны.
Сегодня, ретроспективно, произошедшая трансформация воспринимается участниками описанных событий скорее в контексте дискуссии о приоритете клиентоориентированности банковской политики, роли моральных ценностей при принятии управленческих решений, в построении доверительных отношений с вкладчиками и заемшиками, социальной ответственности банков.
К сожалению, руководители, а также сотрудники современных крупных банков, как правило, не ассоциируют эти характеристики с доминирующими тенденциями кредитной политики. Банк воспринимается как коммерческое предприятие, цель которого – рентабельность операций и предлагаемых продуктов. Они упускают обстоятельство, что банк как кредитная организация – это не просто бизнес, а бизнес, изначально построенный на доверии вкладчиков к коллективу, но и на оценке степени доверия сотрудников к потенциальному заемщику. И в сравнении с каким-то иным бизнесом, банковский бизнес предполагает большую степень социальной ответственности.
Многое сегодня зависит от того, как общество будет отвечать на вопросы: нужны ли земские, региональные и муниципальные банки, пусть и с ограниченными лицензиями? Или будущее только за системообразующими банками? Какие банки важнее для финансовой стабильности, а какие для устойчивого социально-экономического развития территорий? Банк – это бизнес, делающий деньги на людях, или бизнес социально ориентированный? Кредитная политика банка – это способ получения прибыли, или способ улучшения благосостояния, как клиента, так и банка? Допустимость индивидуальных решений в сложной ситуации – это излишество или необходимость? Доверие – это неотъемлемая составляющая деловой репутации банка или просчитываемая в рамках скоринговых моделей математическая переменная? Процесс кредитования населения требует от кредитного специалиста навыков психолога-аналитика при взаимодействии с заемщиком, или построен исключительно на эффективности технологии продажи кредитного продукта?
Такие вопросы ставит перед нами время. И это – повод задуматься и исследовать опыт тех организаций, для которых преодоление кризисной ситуации означает не уход от проблем, а разработку конструктивных мер разрешения трудностей, честность во взаимоотношениях с клиентами, стремление развиваться и преданность делу.
Анна Оганесян
